Confinement, J7. 

Nous voici donc confinés dans la salle des cartes, plus ou moins seuls dans la forteresse du rivage des Syrtes, dans l’attente de l’évènement qui viendra briser l’enchantement. 

J’aurais pu tout aussi bien évoquer Buzzati et le désert des Tartares, autre roman de l’attente, ou bien encore Thomas Mann et la Montagne Magique. 

C’est le rivage des syrtes qui m’est venu à l’esprit, sous le soleil précis de ma petite cour toute enclose de hauts murs, puisque ma cour domine la Loire, sur le Mont Glonne, à saint-Florent-le-Vieil, chez Julien Gracq, en somme. Le rivage des Syrtes devient alors berges de Loire et l’attente, ici, est née du contingent : d’un virus, d’un pangolin, d’un improbable … 

L’attente, chez Buzatti comme chez Gracq, ou plutôt devrais-je dire, chez Drogo comme chez Aldp est toute baignée de brumes qui effacent les paysages.

L’attente, chez Gracq est cependant grosse d’un nouveau monde et d’un nouvel être au monde ; Il y aura renaissance.  Elle est bien plus tragique chez Buzatti. Buzatti est bien souvent tragique. Ainsi on y voit des vieux que l’on chasse ou des jeunes femmes qui dégringolent des hautes tours … 

Dans mon village le ciel est clair et le soleil éclatant. 

Quoi qu’il en soit, le temps est suspendu. Ici comme partout. Et par ces quelques mots, je voudrais simplement vous donner envie de lire, de prendre le temps de découvrir ou de redécouvrir ce que d’autres que nous ont pressenti de ces temps longs de l’attente et du suspendu … Sachons profiter de la parenthèse, il sera bien temps, demain, de reprendre le cours de nos vies … 

Le cabinet est fermé pendant la durée du confinement, mais je reste disponible par téléphone ou Visio. 

Lorsqu’on laisse défiler son fil d’actualité sur LinkedIn, on repère facilement des mots clefs ; des mots qui reviennent régulièrement. Il y a, semble-t-il, une mode et des tendances en matière de concepts comme en matière de prêt à porter. 

Au rayon prêt à porter cette année : le management par la confiance. 

Loin de moi l’idée de rejeter cette valeur, bien au contraire. A vrai dire, je ne me vois pas manager par la méfiance, il y aurait là, pour moi, quelque chose de tout à fait paradoxal et discordant et j’en aurais mal à mes valeurs (cf. mon précédent article sur la souffrance éthique …). Bref. 

Je ne suis pas très prompte à adhérer aux phénomènes de mode en matière de management, et je me méfie de ces engouements collectifs qui finissent en poncif et en coquille vide. Je voudrais pourtant, toujours avec une volonté d’éclairer la scène autrement, vous parler à mon tour de confiance tant il est vrai que lorsqu’on travaille sur les questions éthiques, cette valeur figure régulièrement au palmarès des invoqués. 

En effet, lorsque j’accompagne des équipes et que nous travaillons sur les valeurs au travail, par exemple en interrogeant les valeurs qui sont chères aux membres de l’équipe, quelles sont celles qui sont communes et partagées, constituant en quelque sorte un plus petit dénominateur commun de l’équipe, la confiance figure régulièrement dans le top 3. 

Comme tous, les managers sont biberonnés au « management par la confiance », à « la confiance pour réintroduire l’humain au cœur de l’entreprise » etc ; aussi, le mot figure régulièrement sur les petits post-it de couleur ou sur les branches des arbres (selon la méthode d’animation utilisée). 

Et c’est à ce moment précis de l’histoire que les choses prennent un cours intéressant. Tout se passe dans le débat qui s’ensuit. Ce même débat que vous pourriez d’ailleurs retrouver dans votre fil d’actualité sur votre réseau social préféré. 

On y va ? 

Appelons là Claire. Claire est manager d’une équipe d’une quarantaine de personnes dans une société de service. Autour d’elle, sont réunis des managers de proximité. Claire observe le tableau. Tous ont inscrit le mot « confiance ». 

Alors, Claire regarde l’équipe et elle dit : « OK. Cependant, la confiance, ça n’exclut pas le contrôle. »

(Note de la rédaction : celle-ci, à chaque fois, je l’entends !)

Alors, je regarde l’équipe :  petit sourire en coin de celui qui, précisément, s’estime trop contrôlé dans son travail, franc hochement de tête du « control-freak » de service … vous voyez le tableau ? 

Poursuivons donc la remarque de Claire. En quoi la confiance n’exclut-elle donc pas le contrôle, et surtout, qu’est-ce que cette affirmation dit de celui ou de celle qui l’énonce ? Que dit-elle de ses peurs, de son angoisse parfois, de la pression qu’il ou elle ressent à devoir atteindre un objectif, de l’injonction à devoir y parvenir en « manageant par la confiance » alors même qu’il n’a peut-être pas confiance (en lui ou elle, en son équipe …).

Quant au contrôle, que dit-il de la présupposée confiance du manager dans le produit final ? En quoi la « managé » n’est-il pas en capacité de s’autocontrôler pour produire ce qu’il est sensé produire ? 

En quoi ses équipiers, ses collègues, ses collaborateurs ne sont-ils pas en capacité d’autocontrôler le travail de leur propre équipe ?

Enfin, quand on parle de « contrôle » de quoi parle-t-on ? rythme ? fréquence ? objectifs ? 

Quand le contrôle est si présent qu’il est ressenti comme un « flicage », quand le contrôle oublie la finalité pour ne parler que de moyen, peut-on encore parler de « confiance « ? De confiance traduite dans les actes, ressentie et vécue comme telle par les collaborateurs ?

Je laisse la question ouverte. Je n’ai pas de réponse toute faite. A part peut-être vous souffler le mot de congruence …  Ce qui est important, en tous cas, c’est de poursuivre le travail avec l’équipe concernée et de prendre le temps de déplier la valeur confiance.

Un deuxième exemple ? 

Appelons-le Christophe. Manager également, il se retrouve également confronté à cette question de la confiance, regarde son équipe et fais remarquer 

- « OK, mais la confiance, ça ne se décrète pas, ça se gagne. Moi, je ne fais pas confiance a priori, sur la bonne mine des gens … »

Note de la rédaction : celle-là aussi, à chaque fois, je l‘entends …)

Je vous propose un petit détour sémantique. Il est exact que la confiance est une « croyance spontanée ou acquise en la valeur morale d’une personne » quand la méfiance est une « disposition d’esprit qui conduit à se méfier de quelqu ‘un » et la défiance « le sentiment de celui qui se méfie ». 

Tout est donc dans le « spontané ou acquis » ainsi que dans la « disposition d’esprit ». Comment parvenir à manager une équipe en leur demandant de faite leurs preuves avant que de leur accorder confiance ? 

Sans vouloir surfer sur la notion de prophétie auto-réalisatrice, je doute tout de même de l’effet de mise en confiance d’une disposition d’esprit qui conduit à se méfier. 

Et pour autant, si cette posture est réellement celle de Christophe, doit-on lui imposer de faire effort pour appliquer un « management par la confiance » alors même que ce n’est ni son credo, ni sa posture, ni sa disposition d’esprit ? 

Là encore, je laisse la question ouverte, elle mérite d’être dépliée au sein de l ‘équipe. 

Pour approfondir ces thèmes, les travailler en équipe, contactez-moi ! 

Un jour tu te retrouves à faire le grand écart entre tes valeurs propres et celles de ta boite. Ça ne te suffit plus qu’il y ait une petite fleur sur l’emballage des pots de yaourts que tu fabriques. Au départ, tu as choisi de bosser dans une coop, une boite française, tu trouvais ça sympa, la petite fleur, ça te rapprochait presque des tes valeurs écolo. Presque. Mais bon, fallait bien se raccrocher à quelque chose… Bon gré, mal gré, tu as tenu le cap. Et puis, il y avait l’équipe. Des gars bien, des gens du cru. Des gars qui croient dans leur boulot.  Un jour, avec la mondialisation, forcément …  Voilà que tu te retrouves absorbé par un géant américain… ils ont plein d’idées, les américains, y’en a même de sympa, seulement … 

Seulement, tu sens bien que ça ne va pas. Que ça tiraille. Que ça coince quelque part … Que ça fait mal. 

 Tu ne sais pas vraiment le nommer mais te voilà en plein conflit de valeurs. En souffrance éthique. 

Dans la longue - trop longue- litanie des souffrances au travail de notre société post-moderne, (burnout, bore out, brown out …) on oublie souvent de parler de la souffrance éthique. 

Et pourtant, elle est bien plus fréquente qu’on ne se l’imagine. Sûrement parce que nous sommes humains. 

La souffrance éthique survient lorsque le salarié se retrouve écartelé entre des valeurs qui lui sont essentielles et ce qui est exigé de lui, au travail et qui ne lui parait pas conforme à ses valeurs propres. 

Pour rappel, les valeurs, ce sont des attributs ou des croyances qui rendent un homme estimable. Estimable à ses yeux comme aux yeux des autres. Rien n’existe hors le lien à autrui. En ce sens, elles sont essentielles parce que constitutives de l’estime de soi. De soi en tant qu’être humain. Et c’est parce que je me sens respecté dans mes valeurs que je me sens reconnu, au sens hégélien de la reconnaissance. 

(Dans un prochain épisode, je viendrai vous parler un jour de la question, essentielle, de la reconnaissance au travail)

Pour revenir à nos moutons, chacun se souviendra du cas de ce salarié de Véolia licencié pour avoir refusé de couper l’eau à des clients défavorisés. C’était en 2013. Licencié pour insubordination, il aura permis de modifier la loi et d’instaurer un « droit à l’eau ». Ce cas d’objection de conscience n’est pas des plus fréquent. Pour ne pas dire qu’il reste exceptionnel. Nous n’avons pas tous une vocation de Robin des Bois. 

La plupart d’entre nous, en situation de conflit de valeur, tente plutôt de survivre tant bien que mal, générant jour après jour, telles des gouttes d’eau, au départ imperceptibles mais qui s’accumulent jusqu’à finir par déborder, frustrations, colères et dépits. C’est ainsi que petit à petit, s’installe la souffrance éthique qui peut, à la longue, conduire à des pathologies médicales avérées. 

C’est ce qui se produit, par exemple,  lorsque les valeurs de l’entreprise dans laquelle on travaille sont contraires aux siennes propres, soit parce qu’on est venu travailler là pour des raisons alimentaires ; soit qu’elles le soient devenues au fil du temps. On pense ici au vécu des salariés du secteur hospitalier qui disent leur frustration à ne plus pouvoir exercer correctement leur métier de soignant, mais également aux enseignants... Professions bien souvent vocationnelles et où, de fait, le dépit est à la hauteur des espérances initiales. 

 C’est aussi ce qui se passe lorsque le salarié se trouve confronté à un écart fort entre les valeurs prescrites par l’entreprise (les valeurs affichées, l’étendard) et les valeurs réelles générées par l’organisation du travail ou les conditions concrètes d’exercice de son activité au quotidien. Le salarié se trouve alors confronté à un écart entre le prescrit et le réel.  De ce fait, s’instaure un malaise lié à un sentiment de déception, ou pire de duperie. 

Parler valeurs, parler éthique au travail, c’est donc loin d’être un gadget, une cerise sur le gâteau. La question des valeurs est au centre de l’estime de soi et du sentiment de reconnaissance. Pas de performance sociale sans ce détour par les questions éthiques. 

Reste à s’entendre sur le sens des mots. Sur ce qui se cache derrière les étiquettes « valeur », sur ce qui, pour le salarié traduit effectivement la mise en œuvre concrète des valeurs qui sont les siennes. 

Mais c’est un autre sujet, qui pourrait se résumer ainsi : qu’entends-tu lorsque je te parle de « confiance » ? 

Au-delà de l’apparent paradoxe du titre (et de son impertinente récursivité …), cet article se veut un éloge du divergent, du discordant, du déplacé : un plaidoyer pour les chiens dans les jeux de quilles, les éléphants dans les magasins de porcelaine et autres mouches du coche. 

Combien d’entre nous n’ont pas été agacés, au détour d’un projet collaboratif, d’une séance de workshop bien rodée, ou bien encore d’une réunion d’équipe par les interventions (souvent récurrentes) du trublion de service ? Soit que ces remarques nous paraissent totalement décalées (« à côté de la plaque » dirait le bon sens commun), soit que nous les recevions comme une attaque frontale, une critique non constructive systématique (nous parlerions alors volontiers d’insolence). 

Ces interventions nous exaspèrent à la mesure de notre sentiment de perte de temps, nous les vivons comme des freins et avons tôt fait de considérer l’intervenant comme un « empêcheur de tourner en rond ». Ce d’autant plus que le temps nous semble toujours marqué par l’urgence et l’accélération. Perte de temps, gaspillage, manque d’efficience… 

Bien. 

Imaginons maintenant que nous puissions tout à loisir aller droit au but. N’aurions-nous pas, au final, le sentiment de tourner en rond dans notre bocal ?   

Avant de parler d’impertinence, il est intéressant de se demander quel est le versant positif du concept. En clair, qu’est-ce que la pertinence que nous souhaiterions voir valoriser lorsque les impertinences et les impertinents nous impatientent ? C’est assez simple. En français, est dit « pertinent » ce qui se rapporte à la question. 

Nous aurions donc un petit univers de travail parfait ou tout intervenant inscrirait son intervention dans le strict cadre de « ce qui se rapporte à la question. ». 

Outre le fait qu’il soit loisible de s’interroger sur la définition de ce cadre, (voir mes articles précédents sur cette question du cadre …)  Je vous laisse simplement subodorer l’inévitable ennui qui finirait par découler de ce process bien rodé de « tout ce qui se rapporte à la question et seulement ce qui se rapporte à la question »

En management ça donne par exemple une équipe parfaitement neutre, qui accepte (du moins en apparence) tout ce que propose le manager mais refuse de s’impliquer sur quoi que ce soit les concernant au motif que « le chef c’est toi. A toi de décider. »

S’agit-il alors de complaisance (« je manifeste un respect de façade devant une décision que je n’appliquerai pas parce que je ne la considère pas comme respectable ») ou s’agit-il plutôt de déférence (« je manifeste du respect devant une décision qui me convient et que je mettrai en application ») c’est au manager de faire le tri. Et parfois, bien malin qui peut le dire. 

Voyons maintenant ce qu’il en est de l’impertinence (et des impertinents) 

Il est amusant de noter qu’alors que pour le mot « pertinence » nous avons une définition claire et univoque, nous sommes au contraire ici face à une polysémie équivoque : 

`

-      Est impertinent ce qui ne se rapporte pas à la question traitée. C’est le hors-sujet. 

-      Est impertinent ce qui est jugé inconvenant ou irrespectueux. On est dans le registre de la norme. Ce qui « se fait » ou ce qui « ne se fait pas ». 

-      Enfin, est impertinent ce qui semble absurde ou déplacé. 

A priori, vous avez peut-être de la difficulté à percevoir l’intérêt de laisser s’exprimer le hors-sujet, l’absurde ou le déplacé ; et encore moins l’insolent dans le cadre du travail et à voir sa « pertinence » dans le rôle de manager. 

Pourtant, c’est bien souvent de l’apparent « hors-sujet » que naissent les idées divergentes qui, finalement, s’avéreront être la clef imprévue d’un système qui, sans elle, aurait continué à vivre en vase clos et à tourner gentiment en rond. Diverger c’est sortir du cercle. Aller plus loin pour constituer une nouvelle boucle de sens. Et pour cela, il est nécessaire de laisser germer le hors-sujet plutôt que de le rejeter d’emblée. 

Il en est de même pour ce qui vous semble spontanément absurde, ou déplacé. La question est alors celle de l’intention. Si la visée, l’objectif de l’intervenant est bien l’objectif partagé, que son intention est bien de servir ce dernier, qui se fait alors juge de l’apparente absurdité de la proposition ?  Peut-être vaut-il la peine d’aller voir au-delà de l’apparent décalage. Là encore, les idées qui semblent initialement absurdes ou décalées sont bien souvent les idées novatrices qui feront le monde de demain. 

Quant à l’insolent, il est bon de le différencier de l’impertinent. L’impertinent est précieux. Il est celui qui ose refuser d’accorder crédit à une hypothèse qui lui parait ne pas devoir être respectée, car elle n’est pas conforme à ses valeurs. L’impertinent est droit dans ses bottes. Il est du côté de la vertu. Il vous alerte sur ce qui, chez lui, fait problème. A vous, en tant que manager, de recevoir et de décider ensuite, en connaissance de cause, que faire de l’objection (et non … de l’objecteur.)

L’insolent, quant à lui, est celui qui refuse d’accorder crédit à une décision qu’il sait être la bonne. L’insolence n’est pas du côté de la vertu. L’insolence est contestataire. 

Est-ce, pour autant, dire qu’il ne faille pas l’entendre ? 

Bien au contraire. Il est important de savoir l’entendre et repérer ce qui conduit à adopter une attitude de contestation. Mal-être au travail, désillusions, déceptions … la liste serait longue. Dans un premier temps, le rôle du manager est, sans nul doute, de recevoir la plainte ainsi formulée. 

En conclusion, manager, c’est bien souvent aussi cultiver l’impertinence au service d’une intention. 

Curieux ? Parlons-en 

Lorsque je cours le matin, j’ai parfois de curieuses intuitions. Ainsi ce matin, Je me suis dit que je devais absolument vous parler de ma voiture !

Voici donc l’objet de cet article : je vais vous parler de ma voiture. 

Depuis que je vis au cœur des Mauges, il m’a fallu investir dans une petite voiture. Et, puisque je suis attentive aux questions de respect de l’environnement et que je veux limiter -tant que faire se peut – mon empreinte carbone tout en restant facilement mobile à un cout relativement modeste, j’ai opté pour un petit véhicule essence auquel a été adjoint un boitier magique qui lui permet de rouler au bio-éthanol. Jusqu’ici, tout va bien (ou presque : je sais que le bio-éthanol n’est pas non plus la panacée mais tel n’est pas le sujet aujourd’hui.) 

Comme le dit véhicule est ancien, il doit passer par le dispositif de contrôle technique. Lequel dispositif est ancré dans un souci éthique à de multiples égards puisqu’il se veut protecteur en évitant de laisser rouler des véhicules poubelles qui représenteraient un risque en termes de sécurité pour les usagers et un risque pour la planète (avec les émissions de gaz toxiques). 

Et c’est là que débute mon histoire. Ma petite voiture se retrouve avec une défaillance majeure lors du contrôle technique. Je cite : « émissions gazeuses coefficient lambda non conformes aux spécifications du constructeur ». Surprise, j’objecte que « le CO2 émis lors de la combustion du bioéthanol dans les moteurs est d’origine atmosphérique, capté et fixé par les plantes lors de leur croissance. Par ailleurs la combustion du bioéthanol n’émet pas de particules ». En clair, que je ne comprends pas pourquoi mon véhicule ne passe pas au contrôle anti-pollution.

Et bien, il ne passe pas précisément parce qu’il … ne pollue pas assez. Il n’est pas « dans les normes » constructeur. Zéro étant inférieur à 1. 

Et voilà où le bât blesse. Je me trouve confrontée à une éthique normative et je ne rentre pas dans le cadre. Pourtant, cette norme a bel et bien été prévue pour une visée à laquelle j’adhère pleinement. 

Et le rapport avec le management me direz-vous ? Eh bien, en courant ce matin, il m’est venu à l’esprit que bien souvent, manager, c’était sans doute remettre une éthique plus téléologique , une éthique de la vie bonne, au cœur de l’entreprise. Car, en entreprise, vous trouvez un cadre normatif. C’est un cadre indispensable et qui a été construit avec une visée, une finalité déontologique ou éthique bien précise. 

Seulement parfois, il arrive que le manager se trouve confronté à des questions qui débordent le cadre, la norme, le process. 

Quel est le rôle du manager dans un tel cadre ? 

Est-ce celui de l’employé du contrôle technique qui ne peut que constater et appliquer une défaillance majeure ? 

Où n’est-ce-pas plutôt celui d’un honnête homme qui prend le temps du détour, celui de la pensée, qui s’autorise un va et vient entre le cadre normatif et l’intention, mesure la finalité, pèse les conséquences à l’aune de l’attendu-résultat de l’entreprise mais également de l’effet sur la qualité de vie au travail de ses collaborateurs ? 

Pour ma voiture, pas d’inquiétude : elle va repasser le test avec un bon plein d’essence bien traditionnelle et tout ira bien. 

Et pour vous, en tant que manager, en tant que dirigeant, en tant qu’humain, qu’en pensez-vous ?

Peut-on simplement inviter un cadre à sortir de son cadre ?

Cette question qui peut sembler amusante, permet pourtant de soulever deux points importants. 

Il ne suffit pas de délivrer quelque recette toute faite  pour sortir des imbroglios et des impasses auxquelles chaque manager se trouve confronté à un moment ou un autre de son parcours. 

Ainsi, le simple fait d’évoquer la question de la sortie du cadre ne permet pas – comme par magie -  d’adopter tout soudain un point de vue différent sur les éléments d’une situation donnée. 

De plus, la formule suppose - en soi, l’existence a priori d’un cadre dans lequel ou contre lequel s’appuyer. A-t-on seulement pensé à interroger l’existence du dit cadre ? 

Des exemples comme celui-ci, nous pourrions en trouver des dizaines et des dizaines. Il suffit de parcourir les articles sur le management à la mode sur LinkedIn, par exemple. 

Ainsi vous apprendrez les différences fondamentales entre un « leader » et un « manager » et, bien entendu, que le Saint Graal est de devenir un leader charismatique qui fait grandir ses collaborateurs tandis que le manager se contente de donner des ordres. Je grossis à peine le trait. Outre le fait que la distinction relève peut-être d’un jeu de sémantique discutable , outre le paradoxe qu’il y a à vouloir « devenir charismatique » la question essentielle est : et vous ? Vous, dans votre entreprise aujourd’hui, dans votre contexte, dans votre situation unique et particulière, de quoi avez-vous réellement besoin pour atteindre vos objectifs ?

Peu importe l’étiquette, du moment que vous en ressentez l’efficacité et les bénéfices. Aussi, je vous propose de déconstruite. De décoller les étiquettes. De faire le pari qui consiste à trouver votre chemin propre. Uniquement le vôtre. 

Il en est dans le domaine du management comme dans celui du prêt à porter : une mode en chasse une autre. Et, dans un monde en constante accélération, ou les collections ne suivent désormais plus le rythme des saisons, mais bien plutôt celui des semaines, bien malin celui qui saura prédire ce qu’il sera demain demandé au manager de devenir… 

Je vous invite, je nous invite collectivement,  à davantage d’exigence. Exigence synonyme de respect. Respect de votre spécificité, de vos acquis, de vos compétences et de vos talents. Respect des compétences et des talents individuels de chacune des personnes avec qui vous travaillez aujourd’hui. 

Vous, votre entreprise, valez bien mieux que l’application de quelques recettes tellement passe partout qu’elles finissent par ne plus passer plus nulle part. 

J’étais au lycée, en classe de terminale, et je détestais Descartes. Je suis bien consciente de ce que, posée ainsi, cette affirmation a de péremptoire et de « culotté ».

Descartes avait comme coupé l’homme en deux, le séparant nettement, corps d’un côté, âme de l’autre, privilégiant la raison comme seule capable de bien discerner. Je peux douter de tout, mais je ne peux pas douter qu’il y ait un « je » qui pense… 

 Dans ce monde bien rangé, qui permet de décomposer chaque difficulté complexe en autant de petits morceaux qu’il en faut pour comprendre clairement et distinctement, le cadre rassure, et l’homme se veut maître de la Nature qu’il utilise à ses fins. (à sa faim ?) 

A dire vrai, j’avais également quelques soucis avec les notions toutes chrétiennes de « bien » et de « mal », ainsi qu’avec la culpabilité qui s’y trouvait intimement, inextricablement liée. 

 Je ne me suis jamais réconciliée avec Descartes. Le monde occidental est resté cartésien, et j’ai poursuivi mon chemin « à côté ». 

Et puis, bien plus tard, j’ai rencontré Baruch Spinoza et son éthique de la joie. 

Pour Spinoza, l’essence même de l’homme est le désir d’être heureux, de bien vivre, de bien agir. L’homme, essaie, par son effort, de persévérer dans son être et d’accroître sa puissance. Il poursuit sans cesse la joie, définie comme le passage d’un état de moindre perfection vers un état de plus grande perfection. 

Surtout, Spinoza va reconnaitre les affects de l’homme comme des évènements du corps et de l’esprit, les deux étant donc indissociables. Nul dualisme dans cette pensée. Ainsi, Spinoza préfigure ce que disent aujourd’hui les neurosciences sur l’impact des émotions dans la raison et dans la prise de décision. 

Les affects sont donc à la fois un évènement du corps et de l’esprit. Il va dès lors s’agir de distinguer ceux qui sont conformes à notre nature, et qui seront source de joie des affects non conformes à notre nature source de souffrance et d’aliénation. Une véritable écologie humaine, en quelque sorte. 

 La clé ici, n’est pas la volonté. La volonté ne sert à rien puisqu’elle ne permet pas d’éviter les passions.

 (Prenons l’exemple des addictions, pour illustrer ce propos …)

 Ce qui nous permet de reconnaitre les affects conformes à notre nature, c’est la connaissance. Connaissance qui nous permet de percevoir notre appartenance à la Nature, à un grand tout, et à demander ensuite à notre raison de juger de cette conformité. 

 Pour chacun d’entre nous, en fonction de sa juste place dans ce grand tout de la nature, la réponse sera unique. 

Quand trop d’entre nous se plient à des règlements édictés de l’extérieur, souffrent dans des comportements mortifères mais prescrits, s’égarent dans des passions qui conduisent droit au mur, c’est, au-delà des règles, de la morale, à un voyage vers une éthique de la joie, pleine de respect de soi, des autres, de la Nature que nous invite Spinoza.

Et c’est un bien joli voyage !

L’hébétude face au monde … avez-vous connu ce drôle de sentiment ? Celui qui vous saisit dans ces réunions de travail, ces Codir ou ces Comex qui semblent vouloir durer indéfiniment sans que jamais ne soit abordé la seule question qui permettrait de commencer à avancer…

Vous rongez votre frein, LA question, vous l’avez ! 
Au fond, c’est même tellement simple que c’est à se demander pourquoi vous êtes le seul à vouloir emprunter ce chemin-ci …
« C’est pourtant pas compliqué ! … » A force, vous finissez par douter. Par penser que vous êtes infiniment stupide de ne pas prendre la route toute tracée et d’imaginer des chemins de traverse que les autres ne voient pas.
Drôle de zèbre. Selon l’expression de Jeanne Siaud-Facchin : « animal différent, équidé qui est le seul que l’homme ne peut apprivoiser, qui se distingue nettement des autres dans la savane tout en utilisant ses rayures pour se dissimuler »
Un profil psychologique particulier selon nombre d’auteurs et qui combine donc une grande intelligence et un certain nombre de critères comportementaux au nombre desquels …
(S’ensuit une liste à la Prévert) … empathie, hyperexcitabilité (hyperesthésie, avidité intellectuelle, tempêtes émotionnelles, énergie physique importante …), un mode de pensée qualitativement différent, une lucidité critique exacerbée, un très grand besoin d’autonomie, un rapport au cadre (autorité, hiérarchie) complexe…
Quel drôle de mic-mac, pas vrai ? …Comme un albatros que ces ailes de géant empêchent de marcher ?
Mais alors, que disent les neurosciences de ce profil ? Voici qu’elles détruisent le mythe de la pensée « en arborescence » avancée par d’aucuns. Les neurosciences aiment détruire les neuro-mythes. Tout au plus, leur constat est celui d’un traitement plus rapide et plus efficient (plus économe) d’un plus grand nombre de données.  
Alors, revenons à ce fameux sentiment d’hébétude face au monde. Repartons du ressenti, du vécu …
Parce que là, vous vous sentez toujours aussi hébété, pas vrai ? 
Et si … et si c’était l’intelligence des « autres », l’intelligence « normale » qui se trouvait inhibée, et non pas les zèbres qui soient dotés d’une intelligence particulière. C’est la vision d’un Carlos Tinoco dans son ouvrage « intelligents, trop intelligents ; les surdoués de l’autre côté du miroir »
Envisager la question sous l’angle de l’inhibition, d’une inhibition sociale que l’on nous impose, que l’on finit par s’imposer soi-même, et qui permet de nous lier dans une normativité nécessaire à la société pour maintenir sa cohésion (et aux Codir et au Comex pour poursuivre leur petit bonhomme de chemin …)
On pense à Foucault ici, à la forme abstraite du panoptisme qui permet non plus de voir sans être vu mais d’imposer une conduite quelconque à une multiplicité humaine quelconque. 
Il s’agit dès lors de se demander, non pas s’il existe deux structures cérébrales distinctes, mais plutôt de se demander pourquoi, dans certains cas, deux types de fonctionnement cognitifs sont à l’œuvre : l’un linéaire, l’autre plus volontiers divergent …
Pourquoi le surdoué ose sortir du cadre quand le « normo-pensant » reste dans le cadre ? 
S’il suffit de faire varier les hypothèses de départ pour trouver les bonnes réponses à un quelconque problème (puisque les neurosciences parlent d’efficience plutôt que de mode de fonctionnement cérébral différent), ce que ferait toute bonne machine rationnelle, pourquoi n’y parvenons-nous pas tous ?
C’est que l’homme n’est pas si rationnel. Parce que nous n’avons pas tous la liberté d’interroger les hypothèses de départ. Il est alors question ici de rapport au cadre, de rapport d’un individu avec son angoisse, d’un individu doté de facultés d’abstraction et qui a donc conscience du temps qui passe, de la mort à venir, de l’absurdité des choses … 
Pour la majorité dite « normale » le pilier, le cadre, c’est la loi, l’ensemble des normes qui leur permet de penser que la vie a un sens et que leurs efforts ne sont pas vains. D’autres, au contraire, n’ont nul besoin de s’adosser au pilier de la loi mais ont besoin a contrario de s’y confronter ; et pour ceux-ci, quand toute une institution fonde son discours sur un interdit de penser alors qu’ils constatent que c’est par ce chemin qu’il faudrait passer pour sortir de l’ornière, l’hébétude guette…
C’est pourtant un bien joli chemin que celui de la liberté, pour citer Henri Laborit dans son « éloge de la fuite » :
« La fuite … permet de découvrir des rivages inconnus qui surgiront à l’horizon des calmes retrouvés. Rivages inconnus qu’ignoreront toujours ceux qui ont la chance apparente de pouvoir suivre la route des cargos et des tankers, la route sans imprévu imposée par les compagnies de transport maritime ».

Envie de faire un bout de chemin de l’autre côté du miroir ?