Lorsqu’on laisse défiler son fil d’actualité sur LinkedIn, on repère facilement des mots clefs ; des mots qui reviennent régulièrement. Il y a, semble-t-il, une mode et des tendances en matière de concepts comme en matière de prêt à porter. 

Au rayon prêt à porter cette année : le management par la confiance. 

Loin de moi l’idée de rejeter cette valeur, bien au contraire. A vrai dire, je ne me vois pas manager par la méfiance, il y aurait là, pour moi, quelque chose de tout à fait paradoxal et discordant et j’en aurais mal à mes valeurs (cf. mon précédent article sur la souffrance éthique …). Bref. 

Je ne suis pas très prompte à adhérer aux phénomènes de mode en matière de management, et je me méfie de ces engouements collectifs qui finissent en poncif et en coquille vide. Je voudrais pourtant, toujours avec une volonté d’éclairer la scène autrement, vous parler à mon tour de confiance tant il est vrai que lorsqu’on travaille sur les questions éthiques, cette valeur figure régulièrement au palmarès des invoqués. 

En effet, lorsque j’accompagne des équipes et que nous travaillons sur les valeurs au travail, par exemple en interrogeant les valeurs qui sont chères aux membres de l’équipe, quelles sont celles qui sont communes et partagées, constituant en quelque sorte un plus petit dénominateur commun de l’équipe, la confiance figure régulièrement dans le top 3. 

Comme tous, les managers sont biberonnés au « management par la confiance », à « la confiance pour réintroduire l’humain au cœur de l’entreprise » etc ; aussi, le mot figure régulièrement sur les petits post-it de couleur ou sur les branches des arbres (selon la méthode d’animation utilisée). 

Et c’est à ce moment précis de l’histoire que les choses prennent un cours intéressant. Tout se passe dans le débat qui s’ensuit. Ce même débat que vous pourriez d’ailleurs retrouver dans votre fil d’actualité sur votre réseau social préféré. 

On y va ? 

Appelons là Claire. Claire est manager d’une équipe d’une quarantaine de personnes dans une société de service. Autour d’elle, sont réunis des managers de proximité. Claire observe le tableau. Tous ont inscrit le mot « confiance ». 

Alors, Claire regarde l’équipe et elle dit : « OK. Cependant, la confiance, ça n’exclut pas le contrôle. »

(Note de la rédaction : celle-ci, à chaque fois, je l’entends !)

Alors, je regarde l’équipe :  petit sourire en coin de celui qui, précisément, s’estime trop contrôlé dans son travail, franc hochement de tête du « control-freak » de service … vous voyez le tableau ? 

Poursuivons donc la remarque de Claire. En quoi la confiance n’exclut-elle donc pas le contrôle, et surtout, qu’est-ce que cette affirmation dit de celui ou de celle qui l’énonce ? Que dit-elle de ses peurs, de son angoisse parfois, de la pression qu’il ou elle ressent à devoir atteindre un objectif, de l’injonction à devoir y parvenir en « manageant par la confiance » alors même qu’il n’a peut-être pas confiance (en lui ou elle, en son équipe …).

Quant au contrôle, que dit-il de la présupposée confiance du manager dans le produit final ? En quoi la « managé » n’est-il pas en capacité de s’autocontrôler pour produire ce qu’il est sensé produire ? 

En quoi ses équipiers, ses collègues, ses collaborateurs ne sont-ils pas en capacité d’autocontrôler le travail de leur propre équipe ?

Enfin, quand on parle de « contrôle » de quoi parle-t-on ? rythme ? fréquence ? objectifs ? 

Quand le contrôle est si présent qu’il est ressenti comme un « flicage », quand le contrôle oublie la finalité pour ne parler que de moyen, peut-on encore parler de « confiance « ? De confiance traduite dans les actes, ressentie et vécue comme telle par les collaborateurs ?

Je laisse la question ouverte. Je n’ai pas de réponse toute faite. A part peut-être vous souffler le mot de congruence …  Ce qui est important, en tous cas, c’est de poursuivre le travail avec l’équipe concernée et de prendre le temps de déplier la valeur confiance.

Un deuxième exemple ? 

Appelons-le Christophe. Manager également, il se retrouve également confronté à cette question de la confiance, regarde son équipe et fais remarquer 

- « OK, mais la confiance, ça ne se décrète pas, ça se gagne. Moi, je ne fais pas confiance a priori, sur la bonne mine des gens … »

Note de la rédaction : celle-là aussi, à chaque fois, je l‘entends …)

Je vous propose un petit détour sémantique. Il est exact que la confiance est une « croyance spontanée ou acquise en la valeur morale d’une personne » quand la méfiance est une « disposition d’esprit qui conduit à se méfier de quelqu ‘un » et la défiance « le sentiment de celui qui se méfie ». 

Tout est donc dans le « spontané ou acquis » ainsi que dans la « disposition d’esprit ». Comment parvenir à manager une équipe en leur demandant de faite leurs preuves avant que de leur accorder confiance ? 

Sans vouloir surfer sur la notion de prophétie auto-réalisatrice, je doute tout de même de l’effet de mise en confiance d’une disposition d’esprit qui conduit à se méfier. 

Et pour autant, si cette posture est réellement celle de Christophe, doit-on lui imposer de faire effort pour appliquer un « management par la confiance » alors même que ce n’est ni son credo, ni sa posture, ni sa disposition d’esprit ? 

Là encore, je laisse la question ouverte, elle mérite d’être dépliée au sein de l ‘équipe. 

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